Wie ziehe ich ein Innovationsprojekt in einem Grossunternehmen durch?

Aus dem CAS Innovation Management der HWZ berichten Matthias Peter und Tobias Grieder.

Eine allgemeingültige Anleitung gibt es hierzu natürlich nicht. Wenn Innovation so einfach wäre, wäre ja auch jede Unternehmung sehr gut darin.

Eine einfach Definition von Innovation liefert hingegen David Binetti: “Innovation = Ideation + Implementation”. Also Ideen bestehend aus Annahmen und der Ausführung zu was man Wissen benötigt.

Unsere Klasse hatte im Rahmen des CAS Innovation Management die Möglichkeit von den Erfahrungen eines Teams in einer Grossunternehmung zu lernen. Aus Vertraulichkeitsgründen können wir an dieser Stelle nicht zu sehr ins Detail gehen, versuchen aber dennoch die Key Takeaways hervorzuheben.

Und auch wenn es sich hier “lediglich” um Erfahrungen EINES Teams in EINER Unternehmung handelt, scheinen die Kernerkenntnisse doch eine gewisse Allgemeingültigkeit zu haben:

Das Ziel des Teams war es, das Wissen von Supportmitarbeitern an einem Ort zu sammeln und es allen Kollegen so einfach wie möglich zur Verfügung zu stellen. Wie Sie sich vorstellen können, war eine der grossen Herausforderungen, das Wissen aus den Köpfen der Kollegen zentral zu sammeln.

Dies schaffte man indem man den Kollegen ein adressatengerechtes Tool zur Verfügung stellte, das man aber zuerst selbst entwickeln musste. Hier ging das Team bewusst selbst in Vorleistung ohne dass man das OK des oberen Managements abholte. Man wollte nicht bereits zu Beginn zuviel Staub aufwirbeln und sich Fesseln anlegen lassen. Zuerst wollte man beweisen, dass die eigene Idee funktioniert.

Man ging deshalb nach den Prinzipien von Eric Ries’ Lean Startup vor. Das heisst stark vereinfacht: so schnell wie möglich einen MVP (Minimum Viable Product) bauen, den man dann auch so bald als möglich von den Kunden nutzen lässt um so früh wie möglich im Prozess wertvolle Rückmeldungen zu erhalten mit welchen man dann wiederum einen besseren MVP bauen kann der auch gleich wieder getestet werden kann.

Das Produkt wieder zu verändern kann auch heissen, dieses gar ganz abzuschiessen und neu zu designen, sollten es die Kunden nicht annehmen.

Deshalb gilt hier ein ganz wichtiges Credo: “don’t fall in love with your prototype!” (auch wenn wir in diesem Beispiel von einem MVP und keinem Prototypen mehr sprechen). Denn je mehr Emotionen man mit der eigenen Entwicklung verbindet, umso schwieriger fällt es einem wieder loszulassen und diese zu verwerfen wenn es das Feedback nahelegt. Und nicht vergessen: “A Minimum Viable Product is that version of a new product which allows a team to collect the maximum amount of validated learning about customers with the least effort.” So die Definition von Eric Ries.

Mit Hilfe des Business Model Canvas formulierte das Team dann ein einzigartiges Wertversprechen, mit welchem man die grössten Kundenprobleme zu lösen im Stande war. Siehe hierzu auch Blogbeitrag vom 7. November 2019.

Eine der grundlegenden Herausforderung war, wie Eingangs schon erwähnt, ein Huhn-Ei Problem: Wie bringe ich das Wissen auf die Plattform und sorge gleichzeitig dafür, dass sie auch genutzt wird?

Entscheidend war hier, dass es gelang, eine Kommunikationsform mit den Know How Trägern zu finden, die auch gut angenommen und gerne genutzt wurde. Ein Vertriebsmitarbeiter spricht eine andere Sprache als ein Ingenieur oder ein Buchhalter. Achten Sie deshalb unbedingt darauf dass Sie adressatengerecht kommunizieren und handeln. In unserem Praxisbeispiel gelang es so, sowohl das Wissen der Kollegen zu sammeln, als auch dass die “Datenbank” gleich zu Beginn aktiv von vielen Kollegen genutzt wurde.

Als dieser erste wichtige Schritt gemacht war, konnte das Projekt dann auch offiziell beantragt und gestartet werden. Ab diesem Zeitpunkt muss ja auch jeweils ein adäquates Projektreporting mit entsprechenden KPI etabliert werden. Achten Sie hier darauf dass messbare und aussagekräftige KPI definiert werden die auch erreichbar sind. Das Reporting ist nicht nur als Rapport zu Handen des Vorgesetzten wichtig, sondern kann auch Ihnen persönlich helfen gewisse Aktivitäten wieder einzustellen sollte sich nicht der notwendige Erfolg im definierten Zeitfenster zeigen – ein effizientes Reporting hilft Ihnen also auch konsequent zu bleiben. Gleichzeitig soll das Reporting aber ja nicht zuviel Zeit verschlingen und dient nicht zuletzt dazu, ihr Projekt in Ihrer Organisation zu verkaufen. Und ein erfolgreiches Projekt mit grünen KPI verkauft sich nun einmal einiges leichter als eines mit roten Zahlen. Auch hier gilt dann wieder der Grundsatz der adressatengerechten Kommunikation: Zielpublikum ist dann auf einmal nicht mehr der Ingenieur oder der Vertriebsmitarbeiter, sondern eben das Management.

Abschliessend sei auch noch bemerkt, dass neben aller harten Arbeit die ein erfolgreiches Projekt mit sich bringt, das nötige Quäntchen Glück zum richtigen Zeitpunkt auch hilfreich ist.

Wir danken an dieser Stelle auch nochmals herzlichst allen Personen die mit uns ihre wertvollen Erfahrungen geteilt haben!

Photo by Marvin Meyer on Unsplash

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