How to slice the Elefant

Aus dem CAS Innovation Management der HWZ berichten Marion Rehm und Marcel Müller.

Scrum basiert auf der der Theorie empirischer Prozesssteuerung. Dabei werden Entscheidungen auf Basis des Bekannten getroffen, welche auf das Wissen und die Erfahrungen der Vergangenheit zurückzuführen sind. Scrum verfolgt einen iterativen inkrementellen Ansatz, um Prognosesicherheit zu optimieren und Risiken zu kontrollieren. Transparenz ist in Scrum sehr wichtig. Für die Verantwortlichen des Ergebnisses müssen die wesentlichen Aspekte des Prozesses jederzeit sichtbar sein. Der Product Owner ist für Bewirtschaftung und Bereitstellung des Backlogs verantwortlich. Er sortiert den Backlog so, dass Ziele und Missionen optimal erreicht werden können. Die Abarbeitung der Arbeitspakete hingegen ist Sache des Scrum-Teams, welche diese in sogenannten Sprints erledigen. Dabei entscheidet das Team selbst, wieviel sie in den jeweiligen Sprints erledigen können. Zusammen mit dem Scrum Master unterteilt das Team den Backlog in Arbeitspakete. Hier liegt die Schwierigkeit die Grösse der Pakete zu bestimmen. Dies erfolgt durch Schätzungen. Im CAS Innovation – Management von Martin wurde uns vermittelt, die Arbeitspakete am besten nach T-Shirt Gössen (S, M, L, XL) einzuteilen. Marion und Marcel hatten recherchiert, ob es noch andere Methoden oder Werkzeuge dazu gibt. Sie mussten jedoch feststellen, dass die Projekte so individuell sind, dass es leider kein Einheitsrezept gibt und die Einteilung auf Erfahrungswerte und Einschätzungen erfolgen.

Für die Visualisierung der gebildeten Arbeitspakete oder in der Scrum-Sprache “Thema, Epic oder User-Story” ist das Kanban-Board eine oft gewählte Methode.

David Anderson übertrug das Kanban-Prinzip, welches vom Toyota-Produktionssystem (TPS) abgeleitet wurde, in den Bereich der Software-Entwicklung und integrierte Prinzipien aus der Lean Production als auch aus dem Lean Product Development.

“People ask me: What is the difference between lean and kanban? Answer: lean is a destination; kanban is means to get there.”
– David J. Anderson

Für die stetige Verbesserung der wirtschaftlichen Wertschöpfung hält sich Kanban an folgende grundlegende Prinzipien:

  • Visualisierung, indem die laufende Arbeit sichtbar gemacht wird.
  • Limitierung der laufenden Arbeiten, indem die Anzahl der offenen Pakete pro Prozessabschnitt beschränkt wird, um Engpässe erkennbar zu machen.
  • Steuerung des Arbeitsfluss und Messung von Kennzahlen, zum Beispiel der Durchlaufzeiten, um anhand der Ergebnisse eine Optimierung des Durchsatzes durchzuführen.
  • Formulierung expliziter Regeln für Prozesse, denn nur so können Fehler erfasst und objektiv bewertet werden.
  • Kontinuierliche Verbesserung mittels bewährter Modelle und wissenschaftlicher Methoden

Das Kanban Flight-Level-Modell nach Klaus Leopold stellt eine zentrale Frage: Welche Ebenen der Organisation bieten welche Hebel für die Verbesserung?

Es werden 4 Flight Levels unterschieden:

  • Flight Level 1: Die erste Flugebene gehört dem Team, das die tägliche Arbeit erledigt. Ein Beispiel können crossfunktionale Software-Entwicklungs-Teams sein: zum Beispiel Analysten, Designer, Entwickler und Tester, die gemeinsam an einem kleineren Produkt oder an einem Subsystem eines größeren Produkts arbeiten.
  • Flight Level 2: Auf dieser Ebene priorisieren Stakeholder ihre Aufgaben gegeneinander. Dir richtigen Aufgaben werden bearbeitet und die Gesamteffizienz kann steigen.
  • Flight Level 3: Das Hauptaugenmerk richtet sich auf das Verbessern des Wertstroms, denn einen Wert für den Kunden zu schaffen ist wichtiger als ein hyperproduktives Team.
  • Flight Level 4: Das Unternehmensportfolio wird genutzt um mehrere Projekte und Produkte zu managen.

Vorteile von Kanban: einfache Integration, stetige Verbesserung der Arbeitsabläufe, erhöhte Transparenz.

Und ganz wichtig: Zurückspielen der Infos von Board zu Board = Eisenbahnprinzip!

Photo by Sergi Ferrete on Unsplash

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