Führung, Kultur, Vertrauen

Aus dem CAS Innovation Management der HWZ berichtet Susanne Studer Wacker.

Die Frage ist nicht, «wie» werden wir als Unternehmen innovativ, sondern WER sorgt für Innovation und WAS ist unser Problem (das gelöst werden muss, damit es keinen Schaden anrichtet).

Gesellschaftliche Umbrüche triggern die Anpassung von Organisationen

Jedes Mal, wenn es gesellschaftliche Umbrüche gegeben hat, haben sich die Organisationen auch angepasst.

Nun gehen wir von der «beziehungsorientierten Organisation» (Empowerment) ins Zeitalter der adaptiven und komplexen Systeme. Diese sind evolutionäre Organisationen, die «lediglich» Impulse setzen, bei sich selber steuernden Systemen.

Ich verweise dabei auf die «Entwicklung der Organisationsformen nach Laloux» sowie auf das Cynefin Framework von Dave Snowden CC BY-SA 3.0.

Komplexe Systeme benötigen «ausprobieren, erfassen und umsetzen» versus «erfassen, analysieren, umsetzen» bei komplizieren, im Voraus erklärbaren Systemen.

Die Logik der Naturwissenschafter Kruse und Wohland

Die Unterscheidung von rot und blau mit Wohlands «Taylorwanne – das Ab und Auf der Dynamik» und die zentrale Darstellung «Chaos und Dynamik»:

Rote Funktionen können nur von Menschen erfüllt werden, blaue auch von Maschinen.

Folgerichtig bestimmt bei tayloristischer Massenfertigung das Blaue die Konkurrenzkraft, bei dynamikrobuster Wertschöpfung das Rote (vgl. www.dynamikrobust.com).

Nach Wohland entsteht das Problem auf der blauen Seite durch Unwissenheit, was sich durch Lernen oder Zukauf von Wissen vermeiden lässt. Das Problem auf der roten Seite entsteht durch Ideen, meist Ideen eines Konkurrenten. Da braucht es eigene Ideen. Es braucht Menschen, die in solchen Situationen kreativ werden und so Dynamik bewältigen.

Chaos entsteht also durch Mangel an Wissen. Dynamik durch Ideen. Das ist ein wesentlicher Unterschied. Während bei der Blauen das „wie“ im Vordergrund steht, ist es bei der Roten das „wer“.

Es braucht Rahmenbedingungen, in denen Kreativität emergiert. Es braucht indirekte Räume und erhöhte Diversity, kulturell oder stilmässig. Es braucht Systeme, die Prozessmuster wechseln und damit mit unterschiedlichen Spannungen umgehen können. Kruse empfiehlt, Netzwerke zu bauen, z. Bsp. in dem der Kollege in China einen Einfluss hat auf den Kollegen in Deutschland. Denn, die gesamte Intelligenz des Netzwerkes ist grösser als die Summe der Einzelintelligenz. Er fordert auf, Systeme zu bauen, die stören, da sie sonst stabilitätsorientiert sind (vergleiche Ashby’s law).

Wohland macht auf www.dynamikrobust.com die Aussage: «Höchstleister sind zum einen Unternehmen, denen der Aufstieg aus der Taylorwanne gelungen ist (also Firmen, die sich der Marktdynamik angepasst haben). Zum anderen Unternehmen, die keinen komplexen Transformationsprozess durchlaufen mussten, da sie schon immer vergleichsweise komplex organisiert waren.“

Persönlich denke ich, es gibt zahlreiche Firmen, die zwar komplex organisiert waren/sind (z. Bsp. in einer Matrix) und, die immer noch langsamer sind als die Marktdynamik. Diese müssen sich situativ lösen von der „geregelten“ Vorgehensweise der komplizierten Welt (sh. oben „sense, analyse, respond“), in der Wissen begreif- und vorhersagbar ist. Sie müssen Räume schaffen, in denen ausprobiert und gescheitert werden darf (und zwar mit „echter outside in geprägter Neugier“ von top down).

Die Bedeutung des relevanten Problemes

Die Darstellung Problemtransformation – richtige und falsche Fragen“ von Wohland bringt blau und rot wieder zusammen. Zuerst wird ein relevantes zu lösendes Problem isoliert, das durch die „Wer’s“ mit den „Höchstleisterwerkzeugen“ bearbeitet wird. Hier kommt das „Wie“ ins Spiel, das seinen Beitrag mit den blauen Methoden & Prozessen leisten kann. Denn wenn das Team Bekanntes blau behandelt und unbekanntes rot, so ist es effektiver.

Haften bleibt mir auch Wohland’s Hinweis, dass Ideen auf konkreten Problemen beruhen und, dass ein Problem eine Frage sein muss, die wir behandeln MUESSEN, weil sie sonst Schaden anrichten würde. Ein Zustand, den wir ignorieren können ist kein Problem! D.h. es braucht also beides: Betroffenheit und Urgency. Wohland empfiehlt in der Strategiearbeit zu entscheiden, welches die top 3 (strategischen) Themen sind, aus denen Schaden entstehen kann, wenn wir sie nicht angehen.

Menschen haben übrigens Tendenz, Probleme erst zu bearbeiten, wenn sie akut sind, anstatt bereits dann, wenn sie entstehen. Sie haben Mühe mit verzögerten Kausalitäten. Es ist also relevant, dass jemand da ist, der für die Anerkennung des Problems sorgt und dafür, dass das Führungsgremium so zusammengesetzt ist wie Kunden um die bestmögliche exposure zu haben.

Freund und Feind des Neuen

Wie fördere ich Ideen & bringe sie zur Marktreife? Wer sorgt für die Anerkennung der Probleme und bringt sie auf?

«Innovationsförderung ist Führung».

Wir besprechen die Rahmenbedingen für Innovation innerhalb eines Unternehmens anhand einer konkreten Situation sowie die Rolle des Managements.

Die Firma hat ein Inno Team mit blauen Rahmenbedingungen.

Die Gretchenfrage ist, wie bringen wir das Entscheidungsgremium dazu, der Innovation eine Marktchance zu geben, trotz cash cow. Man will sich ja nicht kannibalisieren.

Eine Voraussetzung ist, dass die «voice of customer» im Entscheidungsteam zum Ausdruck kommt.

In manchen Unternehmen macht es Sinn, Innovationsarbeit „underground“ zu machen, bis sie robust genug ist und dort Querdenker, Stören und Netzwerker an einer Marktfähigen Lösung arbeiten und mit dem Markt frühzeitig interagieren zu lassen.

Keep in mind: Innovation ist nur, was funktioniert. Sie ist ein neues Geschäft. Innovation ohne realer Markt funktioniert nicht. Markt schafft Resonanz.

Es ist also wichtig, Systeme zu bauen, die mindestens so dynamisch sind wie der Markt. Das ist Kybernetik.

Wir schauen uns Kotters Film an, in dem neben einer hierarchischen Aufbauorganisation ein holokratisches, selbstorganisiertes Netzwerk entsteht und besprechen, dass es möglichweise zielführender ist, das «enterpreneurial organic piece» als start up arbeiten zu lassen anstatt «connected to the existing system» (das ja blau dominiert ist). Denn «das Richtige, Geregelte, Normierte» versucht unentwegt, jede Innovation in allzu feste Strukturen einzufangen, woran diese dann oft zugrunde geht (vgl. Gunter Dueck).

Zum Thema Kultur finde ich den Beitrag zum Change Management von Kruse ein Hinhorcher: «Change Management hat nichts gemeinsam mit der Idee panta rei (alles fliesst). Diese triviale Form von Veränderung gilt nur auf der Elementarebene.

Eine Bestätigung und ein Aufhorcher ist auch die Feststellung von Wohland, dass bei hoher Dynamik die Reize des Marktes nur noch auf die Peripherie des Unternehmens wirken. Das Zentrum verliert seinen Kompetenzvorsprung. Die Steuerung kollabiert. Auch das ist Physik.

Kultur ist der Schatten einer Organisation

Auch bei der Kultur unterscheiden wir blau und rot. Blau ist die sichtbare Verhaltenskultur (Tun), die aus dem Verstand gesteuert ist. Die Rote ist die Werte Kultur und eine Folge der Führung, und damit nur indirekt beeinflussbar. Sie sorgt für das körperliche Fühlen und Werte wie Vertrauen, Achtung etc., vgl. weiter oben Y-Vertrauenslogik. Ich mag die Metapher: Kultur ist der Schatten einer Organisation.

Change Managment bedeutet von der einen Stabilität zu anderen zu gehen. Eigentlich ist es ganz einfach: Man stört die Stabilitä, denn alle Systeme suchen default mässig Ordnungsmuster und Stabilität. Lebensfähig bedeutet also «fähig sein», im Übergang zwischen Ordnungsmustern.

«Die Domaine des Blauen und des Roten» von Niels Pfläging nach Gerhard Wohland. Blau (Theorie X- Angstlogik) und rot (Theorie Y-Vertrauenslogik) macht die unterschiedlichen Herangehensweisen für Problemlösungen und Erfolg sichtbar. Die Theorie Y wird auch genannt der Y-Engelskreis mit der Kausalkette: (1) Menschen sind motiviert und vielseitig. (2) Folglich muss man ihnen Handlungsspielraum geben. (3) Das begünstigt engagiertes Verhalten und (4) führt zu Verantwortungsbewusstsein und Initiative.)

«Mischformen» sind problematisch, denn so Pfläging, «Menschen haben keinen Umschaltknopf».

Kruse meint weiter: der Mensch ist mit einem Gehirn ausgestattet, das komplexes und dynamisch Arbeiten unterstützt, dass er allerdings in der Erziehung nicht sozialisiert wird, im Netzwerk zu arbeiten.

Ich meine: Früher hatte man die Grossfamilie mit vielen Kindern. Heute hat man 1-2 Kinder. Vielleicht machten Kinderkrippen, die mit den Kleinen in Gruppen >2 spielerisch das Netzwerken erlernen und üben, den Unterschied. Hier dürfte die Generation «social media» den «baby boomern» gegenüber bereits im Vorteil sein.

Kruse sagt, das Fördern von Vernetzen ist das Loslassen von Verhinderung. Damit gibt man Macht auf. Netzwerke hat kein Mensch im Griff, denn sie haben eine hohe Eigendynamik. Aber, sie sind lösungsorientiert.

In Netzwerken hat es 3 Rollen: (1) der Creator. Er sorgt für Ideen und erzeugt Störungen. (2) der Owner. Er weiss Dinge wirklich gut, macht allerdings nichts Neues. (3) der Broker: er vermittelt und kennt Leute. Owner und Broker sind die 2 Bewerter im System.

Eigentlich wäre es ganz einfach, wenn die stabilitätssuchenden Gesetzmässigkeiten der Physik nicht wären.

Photo by Clarisse Croset on Unsplash

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