Kaffeetrinken und nebenbei den Kunden interviewen

Aus dem CAS Innovation Management der HWZ berichten Danny Schweingruber und Regula Grüter.

Heute (02.04.2016) hörten wir zwei Praxisbeispiele zum Thema Lean Startup. Weitere Informationen findet ihr in den Präsentationen im eLearning-Raum.

Besuch bei CISCO@Wallisellen
Präsentation: Fabian Riesen, Führung: Roger Nobel

Interview mit John Chambers, CEO Cisco, aus der Neue Zürcher Zeitung vom 29. August 2015:

Bild1

Bild3
(Klicke auf die Bilder, um den ganzen Artikel zu lesen, resp. auf Wikipedia zu gelangen)

Challenge des Cisco-Innovation-Teams

  • Anzahl Produkte die Cisco im Markt hat: 75’000
  • Anzahl Tickets pro Jahr: 1 Million
  • Hohe Diversität und Komplexität im Service / Support
  • Hohe Kosten im Service / Support
  • SLA verlangen nach kurzen Interventions- und Lösungszeiten, da Cisco Produkte kritische Services abdecken. Einen Ausfall kann sowohl hohe Kosten als auch kritische Probleme verursachen

Ziel des Changes

  • Reduktion Anzahl Tickets durch geeignete Massnahmen
  • Reduktion der Supportkosten
  • Reduktion der Ausfallzeiten

Erfahrungen / Learnings

Freiraum für Innovation:
Den Customer Service Engineers wurde 5% der Arbeitszeit für innovative Lösungsansätze gewährt. Dieses Projekt schlief innerhalb von sechs Monaten ein, nachdem sich Key-People verabschiedet haben.
–> Engagement und Involvement von Key-People sicherstellen. Gelingt dies nicht, den Mut haben die Übung abzubrechen. Fehler gehören zum Treiben von Innovation.

Rohrkrepierer:
Lösungsansätze, die vom Management zuerst als genial bezeichnet wurden, erwiesen sich als unbrauchbar, weil Schnittstellen zu anderen Bereichen oder gegebene Rahmenbedingungen (7×24 Support, Support follows the Sun) die effiziente und logische Umsetzung des Lösungsansatzes verhinderten.
–> Gut und frühzeitig prüfen, welche fixe oder systembedingte Rahmenbedingungen vorhanden sind. Aber auch hier gilt, Fehler akzeptieren und korrigieren.

Involvement von Experten:
Sucht man für einen Prozess eine neue Lösung, entsteht unweigerlich Widerstand – auf allen Ebenen. Mitarbeitende wollen wie gewohnt und bewährt weiterarbeiten. Neue und vor allem disruptive Lösungen können die aktuellen Aufgaben verändern oder obsolet machen. Unter Umständen genau jene Position, die der Mitarbeitende, den man für die Suche nach einer Lösung ins Team geholt hat, inne hat. Auch Mitarbeitende die für ihre ausgeprägte Begeisterungsfähigkeit bekannt sind, geniessen als Changemanager kaum hohe Akzeptanz.
–> Gut überlegen, wen man ins Team holt und wenn nötig den Mitarbeitenden neue Perspektiven geben. Nicht euphorische early Adopters, sondern Opinion-Leaders engagieren. Vor allem in grossen Unternehmen die politischen Dimensionen beachten. Where is the power and where is the mon.

Visibilität des Innovationsprojektes:
Taucht das Innovations-Projekt zu früh auf, entsteht wo möglich zu einem Zeitpunkt Widerstand, in dem die Idee noch nicht stark genug und gefestigt ist.
–> Neue Lösungen erst intern pitchen, wenn sie einen guten Reifegrad erreicht haben und grundlegende Stolpersteine aus dem Weg geräumt sind. Sich wie ein U-Boot verhalten.

Ort der Innovation:
Die Verhältnisse beeinflussen das Verhalten. Um «out of the box» denken zu können, muss «out of the box» gearbeitet werden.
–> Ausserhalb des Unternehmens und grauen Meetingräumen von Businesshotels und im Rahmen von Tätigkeiten (Fliegen, Schneeschuhlaufen, Holzhacken, etc.) und speziellem Ambiente (Chalet, Berghütte, etc.) entstehen durch die Inspiration wirklich neue Ideen.

Rahmenbedingungen innerhalb des Unternehmens:
Die Verhältnisse in der Organisation können sich, vor allem in Grosskonzernen, schlagartig verändern. Ein neuer Vorgesetzter oder eine neue Leistungsbeurteilung mit neuen KPI’s verändert die Situation von einem Tag auf den anderen.
–> In einem Grosskonzern muss sich ein Innovationsteam immer wieder neuen Rahmenbedingungen unterordnen können. Mit kreativen Ideen in Bezug auf Messpunkte des Outputs kann man sich Freiraum schaffen.

Big-Data: nehmen was schon da ist – und damit Mehrwert schaffen:
Tausende von Apps sind vorhanden, Millionen von Lösungen wurden für die 75’000 Produkte schon erarbeitet. Das Zusammenführen dieser Informationen, das zur Verfügung stellen dieser Daten für das Beantworten von Tickets und das Auswerten der damit in einem System konsolidierten Informationen führt zu einem Mehrwert für alle Stakeholder.
–> Die Lösung liegt nicht zwingend in grundlegend neuen Lösungen. In vorliegendem Fall liegt die Genialität in der Vernetzung von bestehenden Möglichkeiten.

Erfolg messen:
Immer wieder wurde die Frage gestellt, wie der Erfolg einer Idee gemessen werden kann. Ist es das Funktionieren der Idee, ist es die Akzeptanz oder die Retention?
–> In ihrem Case haben sie als Messgrösse die Reduktion des Service-/Supportaufwandes gewertet, die Skalierbarkeit der Lösung und die Retentionsrate. Weitere Effekte waren, dass 85% der DOAs eliminiert werden konnten, X’000 FTE Engineers konnten eingespart werden, auslaufende Serviceverträge werden vom System erkannt und als FUP-Potential für den Verkauf genutzt.

Tips und Tricks für uns…

  • Für ein Problem-Solution-Interview sich nicht an Enthusiasten wenden, sondern an Leadusers
  • Gezielt nach den grössten Probleme des Kunden fragen
  • Lean Canvas immer und immer wieder überarbeiten. Für verschiedene Teilbereiche, oder auch Kundensegmente verschiebe Canvas erstellen. Canvas als Kommunikationsmittel verwenden, auch um Keypeople an Board zu bringen
  • Learnings mit Personen eruieren, die vom Produkt nicht sehr begeistert sind

 

Gastdozent Dejan Milosavljevic berichtet über seine Erfahrungen mit Lean Startup. Er führt seit 2004 eine Softwareentwicklungsfirma mit 20 Mitarbeitenden.

Es ist wichtig, in der Arbeit mit dem Lean Canvas immer alle Felder gleichgewichtet zu behandeln und zu betrachten. Er hat zu Beginn den Fehler gemacht, dass er sich nur über das Feld 4 (Solution) Gedanken gemacht hat.

In Folge davon, haben die Solution-Designer auf alle neuen Anforderungen des Kunden reagiert und eine Lösung erarbeitet. Aus der anfangs kleinen Lösung ist nahezu ein ERP mit allen Funktionalitäten entstanden. Dadurch bindete es grosse Mengen an Entwicklungs- und Support-Ressourcen, womit das Entwicklungsteam stark absorbiert war. Neue Innovationen konnten nicht genügend schnell vorangetrieben werden. Das Unternehmen entschied, die Software dem Kunden „zu schenken“ um wieder Kapazitäten für Innovationen zu haben.

Gemäss dem Traction Model überprüft er bereits in der Phase Problem/Solution Fit, mit dem Kunden, ob die angedachte Lösung das Problem des Kunden löst.

Bild4

Den Build-Measure-Learn Loop (BML Loop) geht er alle zwei Wochen durch, dabei überlappen sich mehrere Streams. Sobald eine Software lauffähig ist (MVP) wirft er sie auf den Markt, um zu sehen, wie die Kundenreaktionen und /-feedbacks sind. Damit erwirtschaftet er schnell Erträge, ist sehr flexibel und kann schnell auf kritische Anforderungen reagieren.

Bei der Produktentwicklung ist es wichtig, immer das Endziel vor Augen zu haben: Wo wollen wir hin? Welches Problem des Kunden soll gelöst sein? Fokus jeweils auf wichtigste Kundensegmente. Es können nicht alle Kundensegmente gleichzeitig angegangen werden.

Die Anforderungen für die Software erkennt er aus den eigenen Erfahrungen, Kundengesprächen und Marktbeobachtungen.

Bei den Kundengesprächen ist es wichtig, die Meinung des Kunden mit offenen Fragen: „Was ist dein Problem?“ einzuholen. Mit einer vorgefertigten Lösung ein Kundenfeedback abzuholen, schränkt die Sicht aufs Ganze, resp. den ganzen Prozess ein. Oft liegt das Problem an einem anderen Ort, als man es selber vermutet.

Seine Learings zu Kundenfeedbacks: So oft wie möglich mit Kunden Interviews durchführen. Das Interview kann auch unformal sein, z.B. bei einem Kaffee, ohne dass es der Kunde überhaupt merkt. Das ist manchmal sogar besser 🙂

Schreiben Sie einen Kommentar

Required fields are marked *.