Keeping the Balance

Aus dem CAS Innovation Management der HWZ berichten Nicole Sehringer Bucher (1. Teil) und Livio Diem (2. Teil)

Der CAS Innovation Management öffnet den Blick zu modernen Innovationsmethoden und befähigt die Teilnehmenden, in komplexen Systemen integrierte Innovationskonzepte für die eigene Unternehmung aufzubauen und umzusetzen.

Die Einführung in die Thematik zeigt auf, dass es bei Innovation immer darum geht, dem Menschen den Freiraum zu schaffen, um etwas verändern zu können… und zu dürfen. Innovation «betreiben» bedeutet auch, dass man bereit ist, Neues auszuprobieren und sich auch durch das Risiko des Scheiterns nicht von seinem Weg zur «Suche nach der Idee» abbringen lässt. Die Herausforderung liegt in der kontinuierlichen Bewältigung des Spannungsfeldes bei der Entwicklung der ganzen Unternehmung zwischen der strategischen und kulturellen, organisatorischen Ebene.

Jede Innovation ist nur so gut, wie sie vom Markt akzeptiert wird und hier liegt die Komplexität des Systems, die die Unternehmung zum Erfolg führen wird. Oft ein steiniger Weg: Ist das Problem mal erkannt, können unzählige ausprobierte Lösungsmöglichkeiten von kreativen Köpfen die gewünschte Lösung bringen, ein Erfolg wird es aber nur, wenn diese gewinnbringend vom Markt akzeptiert und angenommen wird und die Kunden ihren Zusatznutzen daraus erkennen.

Die Entwicklung der Innovationsstrategie kann durch den Blick von aussen geschehen oder intrinsisch getrieben sein. Die Umsetzung und Entwicklung der Ideen und Lösungen muss die Unternehmung in das Organigramm aufnehmen und die Freiräume schaffen. Ob Inhouse-Entwicklungen besser sind als Externe Aquisitionen oder ob eingekaufte Ideen/Lizenzen besser sind als selbstentwickelte, muss das Unternehmen für sich entscheiden.

Management 3.0 hat noch nicht in allen Unternehmen Einzug gehalten, aber die Annahme, dass einzig das Streben nach «Mehr» (Bonus, Gewinn, etc.) der Weg zum Erfolg ist, ist definitiv heute so nicht mehr richtig. Der Weg zum gemeinsamen Ziel, das es zu erreichen gilt, versteht sich über die Zusammenarbeit von Menschen verschiedenster Denkart, welche in Netzwerken die Komplexität des Unternehmens leben und motiviert sind, alles dafür zu geben, persönliche und unternehmerische Ziele als Ganzes zu betrachten und anzustreben. Gewonnen habe ich als Führungsperson, wenn meine Mitarbeitende den eingeschlagenen Weg als ihren eigenen Weg betrachten, zufrieden sind und sich der Challenge stellen, hier was Neues zu erreichen.


Innovation und Führungskultur 

Peter Lippuner hatte schon zu Beginn des Tages ein Ziel vor Augen, uns zu provozieren und anzuregen. Dies in einer positiven Art und Weise, dass wir am Abend neue Denkimpulse haben und diese nicht schon wieder als abgeschlossen werten und keine Gedanken mehr dazu machen. 

Diesen Morgen lernte ich eine Störung als etwas Positives wahrzunehmen. Störungen sollen die Kreativität und damit die Innovation fördern. Störungen sollen das Gehirn zu neuen sonst verborgenen Ideen anregen. Ich bin darauf getrimmt, Störungen aus meinem Alltag zu beseitigen. Wie sieht das bei dir aus? Geht es dir ähnlich? Gelingt es uns im Alltag Störungen anzunehmen und ihnen nicht immer ausweichen zu wollen, können wir sie als Potential nutzen um etwas kreativer zu werden. Dies aufgrund einer Störung oder Krise, welche das Gehirn zu Ideen anregt. Erzeugen wir also interne Spannungsfelder, erhöhen die Unterschiedlichkeit und schauen darauf, dass keine stabilen Zustände entstehen. Wenn wir mögen, dass sich das schon wie von selbst erledigt und wir nicht immer «Kreativitäts-Reminder» setzen wollen, bauen wir am besten mindestens so komplizierte Netzwerke, wie das System draussen im Markt vorherrscht.
Du hast dich schon einmal aufgeregt, dass deine Firma so komplex aufgebaut ist? Du bekommst aus diversen Richtungen verschiedene Inputs/Störungen? Du schiebst schon fast die Krise? Nun weisst du warum. Deine Firma ist auf Innovation und Kreativität ausgelegt. Dies ist jetzt einmal meine Interpretation, du weisst ja, ich habe gelernt Störungen als etwas Positives wahrzunehmen. 

Eine schöne und natürlich provokative Idee fand ich auch die Aussage, lasst uns die eigenen Produkte kannibalisieren und zum Ziel machen, dass in ein paar Jahren all unsere Produkte durch eigene neue Produkte ersetzt sein werden. Dies spornt die Verbesserung und Rundumerneuerung der eigenen Produkte an, und anstatt dass Konkurrenzprodukte die eigenen «kannibalisieren» machen es die wirklich eigenen.  

Die Führungskultur kam mir vor wie ein Balance-Akt, wieviel organisiert man und was? Und doch lieber nicht alles zu organisiert damit man -du weisst was kommt- Störungen zulässt. 

Es braucht also Freiraum für Innovation und Kreativität. Jedoch soll eine Koexistenz zwischen Struktur und Unordnung herrschen. Das ist wie gesagt ein Tanz wie auf einem Drahtseil. Wieviel gehe ich nach links auf die strukturierte Seite, wieviel gehe ich nach rechts auf die Chaosseite? Tendierst du auf eine Seite fällst du.
Es muss neben «Exploiting» auch genug Freiraum für «Exploring» geben.  

Am Nachmittag widmeten wir uns mit Martin wieder der Innovationsstrategie und dem Intrapreneurship. Am meisten begeisterte mich das CYNEFIN-Modell. Ich hatte noch nie davon gehört. Anhand des Modells kann die jeweilige Situation sortiert werden  und so eine passende Verhaltensweise angewendet werden. Es gibt 5 Ebenen, in denen man sich befinden kann. Genaueres zum Modell kannst du zum Beispiel hier nachlesen:
http://www.wandelweb.de/blog/?p=962 

Wir konnten in der Gruppe Beispiele für jede Situation erarbeiten. Ein einfaches Problem hat eine offensichtliche Lösung. Dieses kann jede Person lösen. Die Lösung sieht auch immer gleich aus. Der Auftrag Legos nach ihren Farben zu sortieren würde mit verschiedenenLego-Haufen gelöst werden. 

Ist ein Problem kompliziert, machen wir zuerst eine Analyse, bevor wir eine Lösung haben. Hier braucht es Spezialwissen, damit die Analyse durchgeführt werden kann. In dieser Domäne tummeln sich viele Ingenieure. Es gibt eine Verbindung zwischen Ursache und Wirkung, welche auf den ersten Blick noch nicht ersichtlich ist. 

Ist ein Problem komplex, braucht es Versuche, man muss zuerst experimentieren bevor man zu einer Lösung kommt. Die Resultate können nicht vorausgesagt werden, sie sind situationsabhängig oder erst im Nachhinein ersichtlich. Hierbei gibt es verschiedene Lösungen, welche gefunden werden können. Diese können auch erst durch die Interaktion mit der Umwelt entstehen. Mit den Experimenten sollen Muster erkennt werden und diejenigen, welche in die gewollte Richtung führen sollen verstärkt werden und solche, welche sich von dem gewünschten Verhalten differenzieren, sollen gedämpft werden. Immer mehr Probleme gehen von der komplizierten Seite in die der komplexen über. 

Ist eine Situation chaotisch, muss man sofort handeln und Stabilität herstellen. Immer mehr Polizisten werden auf solche Situationen trainiert, weil die Ursache und Wirkung eines Menschen nicht mehr einen Sinn ergibt oder ergeben muss. 

Vielfach befindet man sich in einem dieser 4 Verhaltensweisen am häufigsten. Die Tendenz ist, dass man dann alle Herausforderungen gemäss seiner dominantesten zu lösen versucht. Dies ist jedoch nicht möglich. Das haben wir sogar von unserer Kommilitonin gelernt, welche gerne Systeme analytisch lösen möchte. Leider kann die Ursache nicht immer gefunden werden. Dank dieser Methode wird ihr Leben sicherlich entspannter. Denn wenn wir jetzt ja wissen, dass es noch andere Systeme gibt, bestimmen wir zuerst in welchem wir uns befinden und lösen es dann gemäss der CYNEFIN-Methode. 

Photo by Leio McLaren on Unsplash

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