Diskurs zu Change- und Innovation-Management

Diskurs zwischen Claudia Schuler und Sandra Peter über den 2. und 3. Juni 2017 des Kurses Innovation Management an der HWZ

Claudia:
Wie geht es Dir? Was hälst Du von den vergangenen zwei Tagen?

Für mich waren sie sehr interessant. Ich war erstaunt, wie viele Übereinstimmungen es zwischen dem Change- und Innovationsmanagement gibt. Auch im Change Management sprechen wir ja beispielsweise vom Tal der Tränen (Gartner Hype Cycle vs. Elisabeth Kübler-Ross Kurve), der gaussschen Glockenverteilung gemäss Rogers oder vom Kollektiv. Überdies ist auch das Netzwerken im Change Management unerlässlich. Für den Change im Bereich neue Arbeitswelten bei uns war es beispielsweise entscheidend, eine interne breite und diverse Abstützung sowie den Support des Top Managements zu haben. Deshalb stimme ich dem Statement „Work underground as long as you can“ nicht zu.

Spannend fand ich übrigens, dass Martin und Peter bzgl. der Schwarmintelligenz und Holocracy gegensätzliche Meinungen vertraten. Ist Dir das auch aufgefallen? Was sind Deine Eindrücke der ersten beiden Tage?

Sandra:
Danke, es geht mir bestens… immer noch sehr angeregt von den beiden Tagen.

Die von Dir beschriebenen Gemeinsamkeiten zwischen Change Management und Innovationsmanagement habe ich auch beobachtet. Für mein persönliches Lernen ist jedoch der Fokus auf die Unterschiede viel wichtiger und in diesem Zusammenhang ist für mich die Definition von Innovation wichtig: Innovation = (Neue)Idee + Umsetzung + Mehrwert für Kunden + Erfolg.

Wenn wir diese Definition vor dem Auge halten, dann macht „work underground as long as you can“ durchaus Sinn. Soll die Neuheit am Markt erfolgreich sein, brauchst Du den zeitlichen Vorsprung zur Konkurrenz, deinen bisherigen Kunden kannst Du sowieso nicht involvieren (vgl. Christensen Innovatior’s Dilemma) und für die bestehende Auftragsabwicklungs-Organisation bedeutet „die Neuheit“ zusätzliche Arbeit, die es abzulehnen gilt. Könnte die Auftragsabwicklungs-Organisation das Neue einfach so absorbieren, wäre sie bisher ja hochgradig ineffizient gewesen – wer gibt das schon gerne zu.

Das führt uns zur grundlegenden Frage: Welche „Strukturen im weiteren Sinne“ (damit meine ich Aufbauorganisation und Methoden) sind nötig, damit Innovation überhaupt möglich ist? Das war für mich die rote Faden-Frage über die beiden Tage. Snowdens CYNEFIN sagt uns: „es kommt eben drauf an“. Aber wenn wir ehrlich sind und nochmals die Innovations-Definition anschauen, dann sind wir bei Innovationen mehrheitlich im „komplex“ unterwegs. Und jetzt schlägt mein Herz besonders intensiv.

Wenn der Anteil der Menschen wächst, die Organisationen als komplexe Systeme verstehen (vgl. Systemtheorie) und diese dann auch noch am Schalthebel sitzen, dann wird’s so richtig gut, denn sie werden alles abschaffen, was den Theorie Y Kreislauf untergräbt. Sie werden aus Überzeugung in Sinnhaftigkeit, Autonomie (und damit auch Vertrauen) und Können (Mastery) investieren (vgl. Dank Pink). Engagement der Mitarbeitenden, Innovationsfähigkeit und Unternehmenserfolg  resultieren daraus. Und das ist keine Utopie… denn solche Unternehmen gibt es schon. Hier noch die Quelle, die ich erwähnte hatte: Laloux, Reinventing Organizations.

Sorry, jetzt hat es so mit mir geschrieben… aber zurück zu Deiner Beobachtung zum Thema Schwarmintelligenz. Mir ist in unserer Plenumsdiskussion aufgefallen, dass Schwarmintelligenz mit demokratischen Entscheidungsprozessen gleichgesetzt wurde. Das habe ich bisher immer anders verstanden. Nicht der Schwarm entscheidet nach dem Mehrheitsprinzip, sondern der Entscheider nutzt „the wisdom of the crowd“, weil er überzeugt ist, dass er auf dieser Basis eine bessere Entscheidung fällen kann.

Kannst Du noch etwas mehr zu den Unterschieden zwischen Martin und Peter sagen?

Claudia:
Herzlichen Dank für Dein Mail und die spannenden Ausführungen. Sie sind sehr motivierend und lassen einem von der Zukunft träumen – mit noch mehr Chefs, die Innovation unterstützen und komplexe Systeme verstehen.

Martin bezog sich bzgl. der Schwarmintelligenz auf Gunter Dücks Buch Schwarmdumm. Bei Get Abstract fand ich dazu folgende Zusammenfassung (https://www.getabstract.com/de/zusammenfassung/fuehrung-und-management/schwarmdumm/23496): „Eine der großen Entdeckungen des Internetzeitalters ist die Schwarmintelligenz. Dank ihr gibt es Projekte wie Wikipedia oder die Open-Source-Software Linux. Das Teamwork in den Communitys führt zu beeindruckenden Ergebnissen. Schauen wir hingegen in große Unternehmen, macht sich Ernüchterung breit. In zahllosen Meetings sitzen gut ausgebildete, intelligente Menschen zusammen und produzieren in vielen Fällen bestenfalls Mittelmäßiges. Für die Differenz zwischen dem, was angesichts der intellektuellen Ressourcen möglich wäre, und dem, was tatsächlich geleistet wird, benutzt Dueck den Begriff der Schwarmdummheit. Wer Dueck kennt, weiß, dass er keine Tabus akzeptiert. In typischer Querdenkermanier tritt der Ex-IBM-Manager zu einer gnadenlos kritischen Bestandsaufnahme an: Traditionelle Managementmethoden wie Balanced Scorecard oder Lean Management sind ausgereizt. Ist das Potenzial für Sparmaßnahmen erschöpft, können weitere Initiativen böse nach hinten losgehen. An innovative Dynamik à la Schwarmintelligenz ist dann überhaupt nicht mehr zu denken.“

Dies bedeutet ja, dass die Intelligenz der gut ausgebildeten Menschen in den Unternehmen nicht richtig eingesetzt und genutzt wird. Anstelle von grossen Meetings müssten gemäss Dück andere Tools eingesetzt werden. Ich persönlich machte allerdings auch sehr gute Erfahrungen mit grossen Meetings, doch da kommt es sehr auf die Führung an. Erfolgt sie im Sinne einer guten Moderation, die die Beteiligten herausfordert und involviert, kann meiner Meinung nach tatsächlich „the wisdom of the crowd“ genutzt werden.

Ich habe unter Schwarmintelligenz übrigens dasselbe verstanden wie Du. Mir ist nicht aufgefallen, dass wir es in der Stunde mit demokratischen Entscheidungsprozessen gleichgesetzt haben. Das sollten wir in diesem Fall beim nächsten Mal nochmals diskutieren. Es wäre interessant zu erfahren, was die anderen dazu meinen.

Noch ein kleiner Input zu Deinen Ausführungen bzgl. der Neuheit in einer bestehenden Auftragsabwicklungsorganisation. Diese Neuheit muss nicht immer abgelehnt werden oder auf jeden Fall nicht von allen. Ich mache mit einem unserer Digitalisierungsprojekte gerade die gegenteilige Erfahrung. Dank dem, dass wir die Betroffenen sehr stark involvieren, können wir sie von Anfang an auf die Veränderung vorbereiten und es ist für sie motivierend, Dinge zu testen und uns eine Rückmeldung dazu zu geben, was uns in der Entwicklung ebenfalls wieder weiter bringt. Von alleine hätten sie das Neue nicht erschaffen und es wird gravierende Einschnitte für sie mit sich bringen, aber durch die Beteiligung ist es für sie einfacher, die Veränderung zu akzeptieren oder sie können sich sogar dafür begeistern. Vielleicht kommt es halt auch bei den Innovationsprojekten darauf an… (gemäss Snowdens CYNEFIN 😊).

Was die unterschiedlichen Meinungen von Peter und Martin zur Holocracy betrifft, so bin ich auf unser internes Live-Beispiel gespannt, das per 1.1.18 aktiv sein wird. Vielleicht gibt es da ja auch noch weitere Beispiele in der Klasse, die bereits jetzt schon von ihren Erfahrungen erzählen können.

Lass uns doch bei unserem nächsten Treffen am 16. Juni 2017 weiter diskutieren. Ich bin schon sehr gespannt und freue mich auf die Fortsetzung des CAS.
Herzliche Grüsse und bis bald,
Claudia

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