Den Rheinfall umleiten mit „Lean Startup“

Aus dem CAS Innovation Management der HWZ berichtet Peter Haberstich.

„Unsere Firma hat 37’000 Mitarbeitende und ca. doppelt so viele verschiedene Technologien und Softwares in Betrieb. Wenn du da etwas ändern willst, ist das, wie wenn du den Rheinfall umleiten wolltest.“ Das sagt unser heutige Gastgeber, nennen wir ihn Sebastian Kieser, in lustig verzerrtem Schaffhauser Dialekt. Wir besuchen ihn am Schweizer Sitz eines internationalen Technologiekonzern, dessen Name wir hier nicht nennen wollen, damit dieser Blogbeitrag etwas gehaltvoller werden kann.

Sebastian hat nach diversen Projekten, welche „traurig schief gegangen sind“ schliesslich aber doch einiges bewegen können. Wahrscheinlich aber nur deshalb, weil er nicht immer alles so gemacht hat, wie es in den Reglementen vorgesehen war.

Wie geht Knowledge Sharing mit Hilfe von AI?

Sebi hat es mit einem Team zusammen geschafft, den Bereich des technischen Supports zu revolutionieren. Hier werden jährlich 1,8 Millionen Tickets bearbeitet. Sie stellten sich die Frage: Wie können sie das enorme Wissen der einzelnen Support-Engineure für alle anderen Verfügung stellen? Vielleicht mit einem „Knowledge Management-System“ mit Unterstützung von künstlicher Intelligenz?

Also begannen sie in einem kleinen Team Lösungsansätze zu basteln. Das funktionierte Anfangs am besten als eine Art „U-Boot“. Also unter dem Radar des Top-Managements und geschützt vor Kollegen, die sich hätten konkurrenziert fühlen können. Sie trafen sich wiederholt im Ferienhaus eines Verwandten und wendeten nach und nach die Prinzipien und Instrumente des Lean-Start-Up Ansatzes an.

Ständige Iteration führt zum Ziel

Und da tauchte auch schon eine wichtige Frage auf: Wer ist in diesem Modell eigentlich der „Kunde“? Sind es wirklich die Anwender der Produkte ihrer Firma oder vielleicht viel mehr die hauseigenen Support-Ingenieure, welche das Knowledge Management in Zukunft nutzen werden? Sie entschieden sich für letztere und konnten somit ihren ersten Lean-Canvas gleich wieder wegschmeissen.

Und daraus folgt die vielleicht wichtigste Erkenntnis, die uns Sebi mit auf den Weg gibt: Die Arbeit nach dem Lean-Start-Up Ansatz ist ein iterativer Prozess: Die Lösung entwickelt sich ständig weiter. Und so ändern sich auch die einzelnen Elemente und Ausgangslagen. Und dadurch schliesslich ständig auch der Prozess selbst. Für unterschiedliche Situationen sollten immer wieder verschiedene Lean-Canvasses erstellt werden.

Weitere Tipps:

  • Geh mit dem Hype: Wenn in deiner Firma Buzz-Wörter wie zum Beispiel „Lean Startup“ herumgereicht werden, dann lohnt es sich, da aufzuspringen und sein Projekt entsprechend zu „framen“. So kommt man schneller vorwärts.
  • Anreizsysteme: Wenn du deine Anspruchsgruppen involvieren willst, arbeite mit Anreizsystemen: In ihrem Fall erhielten Support-Ingenieure Punkte wenn sie ihr Wissen zur Verfügung stellten. Diese Punkte halfen ihnen wiederum dabei ihre Probleme schneller zu lösen.
  • Minimal Viable Product. Erstelle früh ein erstes MVP. Sei dabei minimalistisch, denn es wird sich wieder ändern.
  • Interne Kommunikation: Ist wichtig, (aber nicht zu früh, sonst weckt man die interne Konkurrenz). Selbst gebastelte, ungewöhnliche, lustige Videos eignen sich gut dafür.
  • Messe die relevanten Kennzahlen. Reine „Vanity metrics“ können „getweaked“ werden. (Sie können aber auch wichtig sein, um einen Vorgesetzten zu beruhigen.)
  • Oft handeln Menschen für Ruhm und Ehre in einer Firma. Für den Erfolg deines Projekts kann es sich lohnen, sich da auch mal zurück zu nehmen und den Ruhm jemand anderem zu überlassen.
  • Ausprobieren geht über studieren: Deshalb braucht man schnell ein paar erste Kunden, die das Produkt testen.
  • Doch das führt zu verschiedenen Herausforderungen. Zum Beispiel der Frage: Wer ist überhaupt die richtige Ansprechperson auf der Kundenseite? Aufgepasst: Dort gibt es verschiedene Rollen und nur wenige haben ein natürliches Interesse daran, dein Produkt zu testen.
  • Mit den anderen kann man einen „Early Adopter Cow-Deal“ aushandeln und damit auf informelle Weise Fragen klären wie:  Was kriegt der Kunde für seinen Aufwand zurück? Wie gehen wir mit den Risiken um? Wie mit den Fragen rund um das geistige Eigentum? Brauchen wir einen Geheimhaltungsvertrag? etc.
  • Dream-Team: Je kleiner desto besser, aber gross genug, dass die wichtigsten Rollen besetzt werden können. (Zum Beispiel Projektleitung oder später auch der Lean-Analyst. Diversity hilft bei der Lösungsfindung.
  • Das Projekt in verschiedene Horizontente und Phasen aufteilen und entsprechen denken und handeln: zB.: Value, Growth, Revenue. Oder: 1. Problem-Solution-Fit. Dann 2. Produkt-Market-Fit und sich erst dann um Skalierungsmassnahmen kümmern.

In einem mehrjährigen Prozess, während dem auch das Support-Team reorganisiert wurde, haben Sebi und seine Kollegen schliesslich erreicht, dass die Probleme, die bei den Produkten ihrer Firma auftraten nicht nur früher (und zum Teil automatisch) erkannt wurden, sondern vor allem auf neuartige Weise viel effizienter gelöst werden konnten.

Photo by Michelle Rosen on Unsplash

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