People don’t buy products – they buy better versions of themselves

Aus dem CAS Innovation Management der HWZ berichten Kari Bamert und Fabio Di Flaviano.

Business Modell

Ein Geschäftsmodell beschreibt die Grundprinzipien wie eine Organisation (Kunden-)Wert erzeugt, überbringt und behält. Eine mögliche Form ein solches Geschäftsmodell festzuhalten ist das Canvas Business Modell.

Mit dem Analysetool Canvas, nach Dr. Alexander Osterwalder und Prof. Yves Pigneur, kann das Geschäftsmodell des Unternehmens auf einer visuellen Übersicht erstellt werden. Dabei hilft es durch seine Struktur an die relevanten Punkte zu denken. Des Weiteren kann Canvas auch als Werkzeug eingesetzt werden, um Veränderungsmöglichkeiten des aktuellen Geschäftsmodells zu erkennen.

Canvas ist vom englischen „canvas“ übernommen und bedeutet „Leinwand“.

Das Business Modell Canvas:

canvas
Canvas nach Osterwalder/Pigneur 2010 Business Model Generation

Die wesentlichsten Schlüsselfragen zu den jeweiligen Aspekten:
KP – Key Partners

  • Welche Lieferanten und Partner müssen wir einbinden, um unser Geschäft Modell am Laufen zu halten?
  • Welche Schlüsselressourcen nutzen wir von unseren Partnern?
  • Welche Schlüsselaktivitäten betreiben unsere Partner

KA – Key Activities

  • Welche Tätigkeiten müssen wir tun, um unser Geschäftsmodell am Laufen zu halten?
  • Welche Schlüsselaktivitäten erfordern unsere Nutzenversprechen?

KR – Key Resources

  • Welches sind die wichtigsten Güter, um unser Geschäftsmodell am Laufen zu halten?
  • Welche Schlüsselressourcen erfordern unsere Nutzenversprechen?

VP – Value Proposition

  • Welche Werte und Dienstleistungen liefern wir für unsere Kunden?
  • Welche Kundenprobleme lösen wir?
  • Welche Kundenbedürfnisse können wir zufrieden stellen?

CR – Customer Relationships

  • Welche Beziehung haben wir zu unseren Kunden?
  • Welche Beziehung wird von unseren Kunden erwartet?
  • Wie teuer ist die Kundenbeziehung und wie ist sie in unser Geschäftsmodell integriert?

CH – Channels

  • Wie erreichen wir unsere Kunden (in ihrem Tagesablauf/Routinen)?
  • Auf welchen Wegen möchten unsere Kunden angesprochen werden?

CS – Customer Segments

  • Welche Gruppen von Menschen und Organisationen wollen wir erreichen?
  • Für wen schaffen wir Werte?

C$ – Cost Structure

  • Welche Kosten treten auf, um unser Geschäftsmodell am Laufen zu halten?
  • Welche Schlüssel- Ressourcen und Aktivitäten sind die teuersten?

R$ – Revenue Streams

  • Wie/für was sind die einzelnen Kundensegmente bereit Geld auszugeben?
  • Für welchen Nutzen sind unsere Kunden tatsächlich bereit zu zahlen?
  • Wie würden unsere Kunden gerne zahlen?

Es zeigt sich, dass zum Teil eine exakte Zuordnung schwierig ist. Ist beispielsweise ein grosser Werbeträger nun Bestandteil der Customer Relationships? Oder doch ein Key Partner? Oder eher ein Thema der Kostenstruktur? Des Weiteren kann festgehalten werden, dass die Value Proposition ein grosses Konfliktpotential aufweist. Einigkeit zu erzielen bei der Definition des Werteversprechens der Unternehmung in einem Satz bzw. auf zwei bis drei aussagekräftige Punkte weist sich als Herausforderung. Helfen kann hier eventuell der Ansatz, ein Canvas pro Abteilung/Einheit einer Firma zu machen und Gemeinsamkeiten „noch oben“ zu aggregieren.

Wie kann man Canvas einsetzen?

Grundsätzlich hilft es, das Canvas-Modell von mehreren Personen ausfüllen zulassen und anschliessend zu diskutieren. Hierbei soll die Aussensicht der Firma ebenfalls berücksichtigt werden. Das Resultat ist eine ganzheitliche Übersicht des Unternehmens (IST-Zustand). Danach können die einzelnen Bereiche des Canvas gesondert analysiert und die Probleme isoliert angegangen werden.
Wollen wir neue Produkte? Haben wir Absatzschwierigkeiten? Sind die Margen ungenügend? Wollen wir die Kundenbindung verändern? usw.

Hierbei hilft auch ein gezieltes FlipFlop, im Sinne von „was wollen wir nicht (mehr) sein/werden/machen?“. In der Folge erhält man eine neue Version des Canvas, welche den SOLL-Zustand des Unternehmens symbolisiert.
Um Änderung zu erkennen bzw. zu initiieren, können verschiedene Flughöhen eingenommen und entsprechende Tools eingesetzt werden.

zoomInOut
„Wo anfangen? Zoom In – Zoom Out“ nach Martin Kägi Präsentation „Business Model Generation“

Umfeld: Welche gesellschaftlichen Megatrends gibt es (jetzt/bald/in Zukunft) und wie wollen wir darauf reagieren? Zum Beispiel anhand einer Umfeldanalyse.
Verändern Geschäftsmodell: welche Bereiche des Geschäftsmodells wollen wir aktualisieren/anpassen/revolutionieren? Zum Beispiel anhand den „55 Geschäftsmodell Mustern“ nach Gassmann.
Verändern Wertversprechen: Wie kreieren wir Wert? Zum Beispiel mittels gezielter Auseinandersetzung mit den drei Themen Kunden, Technologie und Business und dem Erkennen von Überschneidungen. Was könnten die Kunden wollen, was wir in der Lage wären zu erstellen und ein erfolgsversprechendes Geschäft daraus für uns resultieren könnte?

Innovation des Business Modells? Here we go:
https://www.youtube.com/watch?v=B4ZSGQW0UMI

Eine Alternative zum Canvas bildet das Business Model nach Gassmann. Im Wesentlichen werden die selben Ziele verfolgt und decken die selben Punkte ab (wenn auch in einer höheren Abstraktion)gassmann

Das magische Dreieck mit den vier Dimensionen eines Geschäftsmodells nach Gassmann/Falkenberger/Csik (2013), Seite 6

Quellen:
Gassmann O. et al. (2013): Geschäftsmodelle entwickeln
Osterwalder A. und Pigneur Y. (2010): Business Model Generation

——————————————————————————————————

Internet of Things (IoT)

Definition: „IoT sind physische oder virtuelle Objekte, die mit Sensorik, Elektronik, Software, Sicherheitsmechanismen und Konnektivität ausgestattet sowie eindeutig im Internet identifizierbar sind. Durch ihre Ausstattung, Echtzeitdatenverarbeitung und Interoperabilität zwischen den Objekten oder über Cloud-Plattformen können fortgeschrittene Dienstleistungen angeboten werden.“ (Definition von Ali Soy, Business Development Manager M2M/IoT bei Swisscom)

Auf den ersten Blick ist es überraschend, dass die Objekte auch virtuell sein können. Wichtig ist hierbei die Möglichkeit die Dinge eindeutig zu adressieren bzw. zu identifizieren. Der Nutzen entsteht durch das Zusammenmischen der verschiedenen Informationen von mehreren Objekten zu einer neuen Information bzw. Dienstleistung. Nicht vergessen darf man, dass die verschiedenen Dinge nicht an einem Standort gebunden sein müssen, sondern mobil sein können.

Eine Swisscom Hochrechnung besagt, dass bis 2020 etwa 50 Milliarden Produkte am Netz angeschlossen sein werden. Wenn man jedoch bedenkt, dass auch Wegwerfartikel und virtuelle Dinge ans Internet angeschlossen werden, erscheint die Zahl (trotz ihrer vermeintlichen Grösse) als zu klein.

Wichtig scheint zu sein, dass die Schnittstellen von und zu den Dingen offen gestaltet sein sollen. Dank einer solchen offenen API (Application Interfaces) kann der Nutzen der einzelnen Dinge individuell weiterwachsen und die Daten können von weiteren Systemen genutzt werden. Jedoch zu welchem Preis soll dies möglich sein? Wie verhindert man den Missbrauch der ermittelten Daten?

Damit IoT jedoch ganzheitlich funktioniert, braucht es noch folgende Dienste:

  • Service, um die Objekte und deren Daten zu subscriben und unsubscriben (Connectivity Management)
  • Objekte können auch sehr wenige Daten versenden und nur sehr wenig Energie konsumieren (Low Power Network)
  • Es braucht ein Device Management, welche die Analyse und Auswertung aller gesammelten Informationen ermöglicht und die Schnittstelle zu anderen Devices sicherstellt (Application Enablement)

Ali Soy’s Blogs:
http://www.The-digital-challenge.blogspot.ch
http://ict.swisscom.ch/2016/02/iot_ecosystem

Schreiben Sie einen Kommentar

Required fields are marked *.