Agiles Portfoliomanagement

Aus dem CAS Innovation Management (mit Gastdozent Rainer Grau) berichten Michael Brunner und Uwe Pfeffer.

Rainer Grau hat uns die Anwendung vom agilen Portfoliomanagement anhand eines stark an das Praxisbeispiel „Digitec/Galaxus“ näher gebracht. Es ist aber festzuhalten, dass die Lösungen, die vorgestellt wurden auch nur für Digitec/Galaxus gültig sind. Grundsätzliches ist generisch für alle Unternehmen anwendbar; die einzelne Detailausgestaltung muss aber für jedes Unternehmen separat ausgestaltet werden.

Zu Beginn gab es aber zuerst einen Überblick über die theoretischen Grundlagen des Themas:

Einsteigend gilt es zu beantworten, was „Agilität“ überhaupt bedeutet. Wie so oft existieren auch hier verschiedenen Definitionen. Eine interessante Definition aus dem Sportbereich wäre:  “The ability to move a change the direction and position quickly and effectively while in control.” Agilität ist jedoch im Unternehmensumfeld nicht das Einzige was zum Erfolg beiträgt. Wir möchten Wert schaffen mit einem minimalen Einsatz von Mitteln. Dies wäre der Ansatz von „Lean“. (Leitsatz von Lean „Create more customer value with less resources“.)

Oftmals werden die Budgets nicht zielgerichtet zugewiesen; regelmässig auch im Gieskannenprinzip oder basierend auf Historie. Der Shift (gedanklich) sollte dahingehend stattfinden, dass man sich von bestehenden Denkmustern löst und sich z.B. auch schneller und bewusster dafür entscheidet die finanziellen Mittel anders zu verteilen.

Wie können wir Wert in einer Unternehmung generieren?

Als möglicher Ansatz könnte das Balanced Scorecard Konzept angewendet werden. (wenn ein Unternehmen erfolgreich sein will, müssen diese Felder „balanced“ sein, sprich ausgeglichen). Daraus abgeleitet gibt es KPI’s (für alle 4 Felder). Die KPI’s müssen messbar sein. Die Balanced Scorecard wird nicht benutzt, um zu prüfen ob ein einzelner Bereich, Mitarbeiter gut „läuft“, sondern ob die Gesamtunternehmung gut unterwegs ist.

Schlanke, intelligente und agile Unternehmen beobachten die KPI’s aus der Balanced Scorecard und entscheiden auf Basis dieser Daten, welche Themen in welcher Form bearbeitet werden sollen.

Queuing Theory, Cadence & Synchronisation

Einer der grössten Kostenblöcke liegt in Verzögerungen oder in Arbeiten, die nie fertig gestellt werden. Hier hilft die „Queuing Theory“ (Small batch sizes is the single most cost-effective way to reduce queues). Sowohl in Bezug auf Lagerhaltung (Optimierung) wie auch die Vielzahl von neuen Entwicklungsideen soll der Ansatz gefahren werden. Es sollen nicht immer sofort alle Themen in Umsetzung gebracht werden. Gerade bei Change Requests etc. ist oftmals die Ursache nicht dort, worauf der Change Request abzielt sondern liegt woanders.

Decentralized Control, new models of Leadership

Um eine schneller, erhöhte Antwort- und Reaktionszeit zu erreichen ist es wichtig, dass es mehr selbst-organisierte Team auf allen organisatorischen Ebenen gibt. Für Entscheidungen braucht es „Spielregeln“. Jeder muss wissen, für was er in welchem Umfang zuständig ist und was er entscheiden darf/muss. Dies erfordert auch eine neue Form der Leadership. Eins der grössten Probleme in den heutigen Firmen ist es, dass sich viele Manager über Macht definieren (und somit nichts abgeben wollen). Macht bedeutet, dass er einfach entscheiden und bestimmen kann ohne dass er sich rechtfertigen muss. Es wäre viel wichtiger, dass sie auf mehr Einfluss als Macht abzielen. Einfluss heisst, dass man geachtet ist im Unternehmen, dass man, obwohl man nichts mit dem Thema zu tun hat, um Rat gefragt wird.

Beyond Budgeting Prinzip

Es wäre sinnvoller anstelle von fixen Budgets auf ein variables Modell umzusteigen. Auf Ende Jahr werden aktuell die Budgets erstellt, wobei aber viele „mögliche Projekte“ reinkalkuliert werden die nie umgesetzt werden; einfach um Budget  zu erhalten.

Ein anderer Ansatz wäre, wenn die Abteilungsleiter für Projekte Budget erhalten, aber nur für die ersten 3 Monate des Projekts. Wenn der Erweis erbracht ist, dass das Projekt gut/wertvoll ist, wird weiter Budget gesprochen. Falls nicht, wird es gestrichen. Es wird also eine rollierende Budgetierung eingeführt. Dies führt dazu, dass die Projektleiter ständig gefordert sind zu zeigen, was für einen Mehrwert das Projekt für die Unternehmung stiftet.

The Digitec Galaxus Case Study

Im zweiten Teil des Themenblocks wurde uns die praxisorienterte Anwendung bei „Digitec/Galaxus“ vorgestellt. Mit 8% des Sortiments macht die Firma 80% des Umsatzes. Der Rest ist nur „Schaufenster“.

Zu Beginn der Tätigkeit von Rainer Grau hatte die Firma ein Ideen-Backlog von über 1‘700 Einträgen in einem internen Ideen-Tool. Die Schwierigkeit war, wie man mit diesen Ideen umgeht. Wie stoppe ich es, in gute Ideen Zeit zu investieren, um nur noch in SEHR gute Ideen zu investieren. Wie könnte ein solches System aussehen. Es geht also um ein Demand vs. Capacity Thema.

System Digitec/Galaxus:

Ideen bringen ist eine Art Queue. Die Leute, welche Ideen bringen können/sollen diese auch selektieren. Die Leute können unbeschränkt Ideen einbringen, aber müssen sich für maximal 2-3 Ideen entscheiden, die weiterverfolgt werden. Diese Entscheidung wird den Teams überlassen. Dazu benötigen sie ein gutes Verständnis von der Strategie der Unternehmung. Bei grossen Ideen hat sich die Geschäftsleitung eingeschalten und mit den Teams über die Ideen und die zukünftige Geschäftsentwicklung zu diskutieren (management buy in). Diese Meetings waren fix geplant.

Fastlane Items sind kleinere Anpassungen, die umgehend gelöst werden können und sollen (z.B. kurzer Programmieraufwand). Wenn es zu einem Thema zu viele Fast Lane Items gibt, so sollen diese zusammengefasst werden und als strategische Idee aufgenommen werden (da davon auszugehen ist, dass es sich hier um ein grösseres Thema/Problem handelt).

Neue Ideen kamen von „New“ ins Feld „strategische Ideen“ (falls es nicht nur ein Fastlane Item ist). Danach entscheidet die GL ob approved oder nicht approved (das Post-It wird dann ins entsprechende Feld verschoben). Die Ideen, welche nicht approved sind werden gleich entfernt. Diejenigen,  die approved worden sind kommen in die Workqueue, respektive auf die Roadmap. Die GL entscheidet dann auch, welche Themen in welcher Priorität behandelt werden.

SlackTime: Wenn ich als Unternehmen innovative Mitarbeitende haben will, muss ich dafür sorgen, dass die MA freie Zeit haben, um über neue Dinge nachzudenken. Wer immer nur im daily business ist (Hamsterrad) kann keine Kreativität entwickeln. Projekt- oder team-übergreifender Austausch: Ein Software-Entwickler arbeitet z.B. eine Woche in der Logistik, um einmal hautnah zu erleben wie das Geschäft läuft und wo Verbesserungspotential besteht.

Wichtig: Manchmal ist es schwierig, grosse Ideen schnell umzusetzen. Es wäre in solchen Situationen wichtig, die grossen Ideen „kleinzuschneiden“. Dies ermöglicht einem schnell kleine Teilziele zu erreichen und so erste Erfolge zu realisieren. Wichtig ist, dass wir uns schnell darüber klar werden, welche Teilziele bereits einen Nutzen für den Kunden liefern (ähnlich MVP, wir müsse nicht noch 2 Jahre ausprobieren bis wir das perfekte Produkt haben).

Photo by Quino Al on Unsplash

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