Bist du schon in der Wendung oder drehst du noch?

Aus dem CAS Innovation Management der HWZ berichten André Baldauf und eine weitere Teilnehmerin des CAS.

Man kann sagen was man möchte, aber was erwartet einen zum Thema „Agile Devolpment“ an einem wunderschönen sonnigen Samstag, wo man die Zeit doch lieber unter Freunden, am See oder doch noch die letzten möglichen Schwünge auf der Piste machen könnte? Der erste Gedanke geht eher in die Richtung, nicht schon wieder so ein neuer Managementansatz, welcher irgendwo im nirgendwo verläuft. Aber genau da fängt die Aufgabe des Ganzen an. Ich vermute stark diese Gedanken hatte Martin Kägi bei der Vorbereitung auch, unabhängig des schönen Wetters, später jedoch mehr, was ich damit sagen möchte, gemacht. Er hat sich geschickt mit der Frage „Was macht gutes vs. schlechtes Projektmanagement aus?“ an das Thema „Agilität“ herangetastet.

Aus den vielen Inputs waren die Kernbotschaften für das richtige Projektmanagement und wie man es eher nicht machen sollte schnell herausgefiltert.

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Heute gibt es so viele verschiede Projektmanagement Methoden, wie z.B. Scrum, Kanban, Warteschlangentheorie, Wasserfallplanung und es ist schwierig zu sagen, welche am Schluss die Richtige ist, darum gilt…

Projekte sind immer anders, aber die Probleme sind „fast“ immer die Gleichen!

Ein paar Probleme, wie sie neben denen von gutem vs. schlechtem Projektmanagement sind, ergeben sich oft wie die Männerwelt ein Lied davon singen kann, in hierarchischen Systemen, wie das beim Militär der Fall ist. Alles wird bis ins letzte Detail noch mal durchgespielt, bis die endgültige Sicherheitsreserve bis zum Endtermin aufgebraucht ist und dann muss es schon klappen, wir haben es ja 1000 Mal erprobt. Diese Phänomene lassen sich unteranderem in das Parkinsons Gesetz oder Studi-Symdrom erfassen.

Neben den bereits genannten Methoden gibt es da noch die Warteschlangentheorie, welche als Grundproblem, nie weiss, welche Aufgaben auf sie zukommen und wie lange sie dauern. Paradebeispiele hierfür sind die Notfallstation, Stau oder die falsche Schlange an der Migros Kasse gewählt. Daneben gibt es noch verknüpfte Prozesse, wie die Auffahrt am Nordring Zürich, wo ein Auto nach dem Anderen bei Stausituationen sich einreihen darf.

Wenn wir diese einfachen Alltagsabläufe betrachten, könnten wir meinen das wir im Arbeitsumfeld, daraus Rückschlüsse ziehen können, aber unser Irrglauben bleibt dabei, „das hohe Auslastung das Ziel sei“.

Aber was hat das jetzt alles mit Agilität zu tun?

Hinter Projekten stecken oft komplexe Fragestellen, diese einen Anfang- und Endtermin haben. Bei der Agilität verhält es sich anders, diese ist ein dauerhafter Prozess, welcher von Top Down und Buttom Up gelebt, aber ganz wichtig verstanden werden muss. Das Scrum-Prinzip von Boris Gloger und Jürgen Margetich beschreiben „Agilität ist eine Haltung, diese man nicht nach Büroschluss abgibt“. Darum geht es um nichts anders, als um einen Kulturwandel, welcher auf die Art und Weise des Denkes beruht, welche die Wirksamkeit einer Organisation, flexibler, aktiver und anpassungsfähiger macht.

Das Agile Manifesto stellt den grundlegenden Fokus „Kunde“ in den Mittelpunkt, so dass auf veränderte Marktbedingungen schneller und unbürokratischer eingegangen wird.

Nach vielen interessanten und aufschlussreichen Slides durften wir das Thema „Agilität“ während der sonnigen Mittagspause auf uns wirken lassen.

Alles Kanban oder was?

Fast! Wir haben gehört, dass in der herkömmlichen Art und Weise, wie Projekte in Phasenmodellen abgewickelt werden, einige Herausforderungen liegen. Also was tun?
In diesem Abschnitt zeigen wir mögliche Ansätze auf, um Licht ins Dunkel zu bringen:

  1. Führen eines Backlogs
  2. „Fluss erzeugen“ bei laufenden Projekten

Probleme? Wir doch nicht…!

Getreu nach dem Motto „untold is unsold“ sollte zunächst – stufenunabhängig – allen Beteiligten und Interessierten transparent aufgezeigt werden, von welchen Volumen wir sprechen und in welcher Phase die Vorhaben eigentlich stehen.

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Bag- oder Backlog?

(Kunden-)Projekte, welche sich in der „Pipeline“ befinden und nicht sichtbar sind, ähneln einem „Bag“ (Koffer), wovon man weiss, dass er existiert, aber nicht, was sich darin verbirgt. Um den Inhalt transparent zu machen, sollte ein sog. Backlog (z.B. Projektliste oder Projektportfolio) geführt werden. Die Methode eignet sich insbesondere für Vorhaben, die zwar angedacht, aber noch nicht als zu bearbeitendes Projekt freigegeben sind. Sie gelten darum nicht als WIP (Work in Progress) – oder präziser – PIP (Projects in Progress), müssen aber gleichwohl auf dem Radar erscheinen, um die künftigen Kapazitäten, Auslastungen, Umsätze etc. erfolgversprechend zu planen.

Bei genauer Betrachtung lässt sich im dargestellten Backlog ein „Trichter“ ausmachen. Darin enthalten sind je Grad der konkreten Ausformulierung:

  • erste Projektideen
  • grobe Projektskizzen
  • konkrete Projekt-/Kundenaufträge

Es kann vorkommen, dass Vorhaben verworfen werden. Beispielsweise wenn Indikatoren aufzeigen, dass eine Marktleistung (Produkt oder Dienstleistung) kaum Chancen hätte, aussichtsreich auf dem Markt platziert zu werden und darum nicht weiterverfolgt wird.
Andererseits können grössere Vorhaben auch aufgeteilt werden und als Vorprojekte die weiteren Phasen des Backlogs bis zur eigentlichen Projektrealisierung durchlaufen.

Under Construction, aber…!

Auch bei bereits gestarteten Projekten (PIP) fehlt oft die Transparenz, wo die einzelnen Arbeiten stehen und wo evtl. „Staus“ bestehen, sodass eine effektive und effiziente Weiterbearbeitung verunmöglicht wird. Gerade diese unsichtbaren Engpässe führen meist dazu, dass Ressourcen nicht optimal eingesetzt und der Endtermin des Ganzen gefährdet wird.

Kanban oder „Wie erzeuge ich „Fluss“?

Der Einsatz eines sog. Kanban-Boards (Jap. für „Zettelwand“, abgeleitet von „Zettelkasten“; von Taiichi Ohno) ermöglicht einerseits, den Wertstrom resp. den Status des Arbeitsprozesses augenscheinlich machen. Andererseits wurden auch Kulturwechsel hin zu einer Kaizenkultur (KAI = Veränderung; ZEN = gut) beobachtet, da das vorbildliche Verhalten der Führungskräfte eine Einstellungs- und Verhaltensänderung bei den Mitarbeitenden erzeugte.

Worum geht es bei einem Kanban-Board nun konkret?

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Durch die Zuordnung der Projekte, Arbeitspakete, Kundenauftäge etc. zum adäquaten Prozessschritt wird visualisiert, woran gerade gearbeitet wird und wo Mitarbeitende in die Bresche springen müssen, um

  • richtige Priorisierungen vorzunehmen
  • WIP/PIP-Limiten zu reduzieren
  • Service-Levels zu managen
  • den Fortschritt („Fluss“) insgesamt zu gewährleisten.

Dies wird in regelmässigen Kurzbesprechungen nach vereinbarten Zeitabständen diskutiert und die neuen Gegebenheiten entsprechend auf dem Board fortgeschrieben.

Bloss keine zusätzliche Bürokratie: Einführung des Kanban-Boards

Zwar stossen Neuerungen auch bei fortschrittlichen Gemütern auf offene Ohren, jedoch gilt der zweite Gedanke dem „aber“. Um den Mehrwert eines Kanban-Boards schmackhaft zu machen, gibt es verschiedene Wege:

  • Just do it: vorleben, praktizieren, schwärmen und so Nachahmer „gluschtig machen“
  • Vorteile herausschälen: Fokus auf Qualität (Projekte/Aufträge sind wirklich fertig); Reduktion von E-Mails (mündliche Kurzabstimmung statt lange Erklärungen); Konzentration auf Heraus-forderungen (Erledigtes ist bereits sichtbar auf dem Board)
  • Success Stories verinnerlichen lassen z.B. durch
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